VOLKSWAGEN: KHI KPI ĐÁNH BẠI QUY TRÌNH

Năm 2015, Volkswagen vẫn được xem là niềm tự hào của ngành công nghiệp Đức. Tập đoàn sở hữu nhiều thương hiệu ô tô nổi tiếng, bán hàng triệu xe mỗi năm và đang cạnh tranh vị trí nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, chỉ trong vài ngày của tháng 9/2015, một cuộc điều tra của cơ quan quản lý môi trường Mỹ đã đẩy Volkswagen vào cuộc khủng hoảng lớn nhất trong lịch sử tập đoàn.

Các nhà điều tra phát hiện Volkswagen cài đặt phần mềm trên xe diesel nhằm nhận biết khi nào phương tiện đang được kiểm tra khí thải trong phòng thí nghiệm. Trong điều kiện kiểm tra, xe tự động chuyển sang chế độ phát thải thấp để đáp ứng tiêu chuẩn môi trường. Nhưng khi vận hành ngoài thực tế, lượng khí thải phát sinh cao hơn đáng kể so với mức công bố.

Vụ việc nhanh chóng trở thành một trong những bê bối doanh nghiệp lớn nhất thế kỷ XXI. Hơn 11 triệu xe trên toàn cầu bị ảnh hưởng. Volkswagen phải chi hàng chục tỷ USD cho các khoản phạt, bồi thường và chi phí khắc phục hậu quả. CEO Martin Winterkorn từ chức, trong khi giá trị vốn hóa của tập đoàn sụt giảm mạnh chỉ trong thời gian ngắn.

Tuy nhiên, điều khiến giới quản trị đặc biệt quan tâm không nằm ở phần mềm gian lận. Câu hỏi lớn hơn là làm thế nào một hành vi như vậy có thể tồn tại trong nhiều năm tại một tập đoàn sở hữu hệ thống quản trị, kiểm soát và quy trình thuộc hàng bài bản nhất thế giới.

Đó không còn là câu chuyện của một lỗi kỹ thuật đơn lẻ. Đó là bài học về sự thất bại của hệ thống quản trị khi áp lực tăng trưởng và thành tích bắt đầu lấn át các cơ chế kiểm soát nội bộ.

Khi mục tiêu kinh doanh vượt quá khả năng của hệ thống

Trong giai đoạn trước khi scandal bùng nổ, Volkswagen theo đuổi tham vọng trở thành nhà sản xuất ô tô số một thế giới. Để hiện thực hóa mục tiêu này, tập đoàn đặt cược lớn vào công nghệ diesel sạch, đặc biệt tại thị trường Mỹ.

Vấn đề nằm ở chỗ Volkswagen muốn đồng thời đạt được nhiều mục tiêu đầy tham vọng: động cơ mạnh hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn, giá thành cạnh tranh hơn và vẫn đáp ứng các tiêu chuẩn khí thải ngày càng khắt khe.

Về mặt kỹ thuật, việc đạt đồng thời tất cả các mục tiêu này là vô cùng khó khăn. Nhiều chuyên gia cho rằng đây chính là điểm khởi đầu của cuộc khủng hoảng. Khi mục tiêu kinh doanh được đặt ra vượt quá khả năng thực tế của hệ thống, tổ chức thường đứng trước hai lựa chọn: điều chỉnh kỳ vọng hoặc tìm cách khiến kết quả trông như đã đạt yêu cầu.

Trong quản trị doanh nghiệp, đây là thời điểm đặc biệt nhạy cảm. Nếu cơ chế kiểm soát không đủ mạnh, áp lực thành tích rất dễ dẫn đến những hành vi tối ưu hóa sai mục tiêu.

Drama phía sau scandal: Khi kỹ sư bị kẹt giữa thực tế kỹ thuật và áp lực KPI

Điều khiến vụ Volkswagen trở thành case study kinh điển không phải vì có người gian lận. Điều đáng chú ý hơn là cách một tổ chức lớn dần bị cuốn vào vòng xoáy thành tích.

Áp lực từ ban lãnh đạo được truyền xuống các nhóm kỹ thuật. Các kỹ sư phải giải quyết một bài toán gần như bất khả thi: vừa đáp ứng các yêu cầu về hiệu suất, vừa đảm bảo tiêu chuẩn khí thải, đồng thời duy trì tính cạnh tranh về chi phí.

Trong những môi trường như vậy, rủi ro lớn nhất không nằm ở năng lực kỹ thuật. Rủi ro lớn nhất xuất hiện khi tổ chức bắt đầu ưu tiên việc đạt KPI hơn việc phản ánh trung thực các giới hạn của công nghệ.

Khi đó, câu hỏi vận hành không còn là “Làm thế nào để đáp ứng tiêu chuẩn?” mà dần chuyển thành “Làm thế nào để vượt qua bài kiểm tra?”. Đây là sự thay đổi tư duy cực kỳ nguy hiểm đối với bất kỳ hệ thống quản trị nào.

Thất bại thứ nhất: Quy trình phát triển sản phẩm không còn phản ánh thực tế

Một quy trình phát triển sản phẩm hiệu quả phải cho phép tổ chức nhận diện sớm các giới hạn kỹ thuật và báo cáo trung thực về những rủi ro có thể phát sinh.

Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp chịu áp lực tăng trưởng cao, quy trình đôi khi vô tình trở thành công cụ để hiện thực hóa những mục tiêu đã được quyết định từ trước. Khi đó, các tín hiệu cảnh báo có xu hướng bị xem nhẹ, trong khi những thông tin bất lợi ngày càng ít được chia sẻ.

Đây là thời điểm quy trình mất dần chức năng kiểm soát rủi ro và bắt đầu phục vụ mục tiêu thành tích.

Thất bại thứ hai: Hệ thống kiểm thử bị tối ưu hóa để vượt qua bài kiểm tra

Một trong những bài học quản trị quan trọng nhất từ Volkswagen là hiện tượng được gọi là “gaming the system” – tối ưu hóa để vượt qua cơ chế đánh giá thay vì đạt được mục tiêu thực sự.

Các bài kiểm tra khí thải được thực hiện trong những điều kiện tiêu chuẩn. Khi hệ thống biết chính xác cách mình sẽ bị đánh giá, nguy cơ xuất hiện hành vi tối ưu riêng cho bài kiểm tra là rất lớn.

Kết quả là báo cáo kiểm tra cho thấy sản phẩm đạt chuẩn, trong khi kết quả vận hành thực tế lại khác xa kỳ vọng.

Hiện tượng này không chỉ xuất hiện trong ngành ô tô. Nhiều doanh nghiệp cũng đang gặp tình trạng tương tự khi nhân viên tối ưu KPI, phòng ban tối ưu báo cáo hoặc bộ phận vận hành tối ưu chỉ tiêu nội bộ mà bỏ quên giá trị thực tế dành cho khách hàng.

Thất bại thứ ba: Thiếu cơ chế phản biện đủ mạnh

Sau khủng hoảng, nhiều chuyên gia quản trị cho rằng một trong những nguyên nhân sâu xa nằm ở môi trường quản trị có tính phân cấp cao.

Trong những tổ chức như vậy, việc phản biện các quyết định từ cấp trên thường gặp nhiều rào cản. Khi mọi người đều hiểu kết quả nào được mong đợi, khả năng xuất hiện các ý kiến trái chiều sẽ giảm dần theo thời gian.

Đối với doanh nghiệp, đây là một rủi ro đáng lưu ý. Bởi không một quy trình nào có thể phát huy hiệu quả nếu thiếu những cá nhân hoặc bộ phận đủ độc lập để đặt câu hỏi và thách thức các giả định đang tồn tại.

Thất bại thứ tư: Compliance tồn tại nhưng chưa đủ sức nặng

Một bài học khác từ Volkswagen là sự khác biệt giữa việc có bộ phận tuân thủ và việc hệ thống tuân thủ thực sự có ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng.

Trong nhiều doanh nghiệp, compliance vẫn được xem là chức năng hỗ trợ thay vì một cơ chế kiểm soát chiến lược. Khi áp lực tăng trưởng trở thành ưu tiên hàng đầu, các cảnh báo về rủi ro dễ bị xem là yếu tố làm chậm tiến độ.

Tuy nhiên, vai trò cốt lõi của compliance không phải tạo ra doanh thu mà là giúp doanh nghiệp tránh những quyết định có thể gây tổn thất lớn trong tương lai.

Bài học cho doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh

Từ góc độ quản trị, vụ Volkswagen cho thấy khủng hoảng hiếm khi bắt đầu từ một hành vi sai phạm đơn lẻ. Đa số khủng hoảng lớn đều hình thành từ những khoảng trống trong hệ thống kiểm soát.

Doanh nghiệp cần bảo đảm KPI được gắn với các tiêu chí tuân thủ, duy trì cơ chế kiểm tra chéo độc lập, khuyến khích văn hóa phản biện và thường xuyên rà soát khả năng bị lách quy trình.

Quan trọng hơn, hiệu quả của hệ thống không nên được đánh giá bằng số lượng báo cáo hay tỷ lệ hoàn thành KPI. Thước đo cuối cùng phải là khả năng kiểm soát rủi ro và tạo ra giá trị thực tế cho khách hàng.

Tăng trưởng nhanh không đáng sợ bằng tăng trưởng thiếu kiểm soát

Volkswagen vẫn tiếp tục phát triển sau cuộc khủng hoảng năm 2015. Tuy nhiên, vụ việc đã trở thành lời cảnh báo cho cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu về những rủi ro phát sinh khi hệ thống quản trị không trưởng thành tương xứng với tham vọng tăng trưởng.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu công nghệ hàng đầu, thương hiệu mạnh và đội ngũ nhân sự xuất sắc. Nhưng nếu KPI được thiết kế sai, cơ chế phản biện suy yếu và các lớp kiểm soát mất đi tính độc lập, chính hệ thống đó có thể trở thành công cụ che giấu rủi ro thay vì phát hiện rủi ro.

Trong quản trị hiện đại, mục tiêu của quy trình không phải là tạo ra những báo cáo đẹp. Mục tiêu của quy trình là giúp doanh nghiệp nhận diện sự thật sớm nhất có thể, trước khi thị trường, khách hàng hoặc cơ quan quản lý phát hiện thay doanh nghiệp.

IBPO – Đồng hành xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp bài bản

Tại IBPO, chúng tôi hỗ trợ doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình vận hành, xây dựng SOP, thiết kế hệ thống quản trị nội bộ, thiết lập cơ chế kiểm soát rủi ro và xây dựng KPI gắn với quản trị, tuân thủ.

Bởi trong dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững không đến từ việc tăng trưởng nhanh hơn đối thủ, mà đến từ khả năng vận hành ổn định và kiểm soát rủi ro hiệu quả khi doanh nghiệp ngày càng mở rộng quy mô.

Đây là phiên bản phù hợp hơn để đăng báo điện tử: đoạn văn được gom theo ý, nhịp đọc tự nhiên, hạn chế xuống dòng vụn, ngôn ngữ khách quan hơn và giữ được chất phân tích quản trị chuyên sâu.

————————

Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282

————————

Tham khảo các bài viết liên quan:

• IBPO bắt đầu dự án tư vấn xây dựng quy trình cho MSI
• IBPO Xây Dựng Quy Trình Cho Công Ty Thành Đạt
• IBPO Khảo Sát Tân Hoàng Minh Phát Trước Khi Xây Dựng Quy Trì
• iBPO ký MOU với Sở KHCN triển khai OKR/KPI trong hành chính công
• iBPO khởi động dự án tư vấn xây dựng quy trình cho Gốm sứ Nam Việt
• iBPO triển khai đào tạo áp dụng quy trình tại Nam Việt
• BỎ QUA MỘT BƯỚC, TRẢ GIÁ CẢ HỆ THỐNG: BÀI HỌC TỪ TAI NẠN NHÀ MÁY