“Sếp nhàn” khi doanh nghiệp không còn phụ thuộc vào CEO

Câu chuyện về phía sau sự “nhàn” của một CEO là hơn 10 năm đập đi xây lại hệ thống vận hành để doanh nghiệp có thể hoạt động mà không phụ thuộc vào một cá nhân.

Có thời điểm, tôi không dám tắt điện thoại quá 30 phút.

Đi ăn cũng cầm điện thoại. Đi ngủ cũng đặt điện thoại cạnh gối. Đang họp với đối tác vẫn phải trả lời tin nhắn nội bộ.

Chỉ cần tôi vắng mặt một ngày, công ty lập tức chậm nhịp: nhân sự chờ duyệt, quản lý chờ quyết định, các phòng ban đẩy trách nhiệm cho nhau, khách hàng phát sinh vấn đề nhưng không ai dám xử lý.

Khi đó, tôi mới nhận ra một sự thật khá cay đắng:

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thực chất không vận hành bằng hệ thống. Họ đang vận hành bằng sức chịu đựng của người chủ.

Cho đến một ngày, trong buổi offline CLB CEO Hà Nội, sau khi nghe tôi chia sẻ về tư duy “giải phóng lãnh đạo”, một anh CEO đã bật cười và nói:

“Chưa thấy ai làm sếp mà nhàn như anh!”

Tôi chỉ cười.

Bởi đúng là suốt gần một tháng trước đó, tôi gần như không xuất hiện ở công ty.

Hai tuần đi công tác Nhật Bản kết hợp nghỉ ngơi. Một tuần tham gia hội thảo chuyên ngành. Một tuần gần như tắt điện thoại vì bị ốm.

Nhưng điều đáng nói là hai doanh nghiệp với hàng trăm nhân sự của tôi vẫn vận hành ổn định. Các phòng ban phối hợp trơn tru. Công việc không đình trệ. Khách hàng không hề cảm nhận được sự vắng mặt của người điều hành.

Đó không phải may mắn.

Đó là kết quả của hơn 10 năm “đập đi xây lại” để xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp.

Càng làm sếp càng bận – đó là dấu hiệu doanh nghiệp đang có vấn đề

Nhiều chủ doanh nghiệp nghĩ rằng:

“Công ty phát triển thì bận là chuyện bình thường.”

Nhưng thực tế, nếu doanh nghiệp càng lớn mà lãnh đạo càng kiệt sức thì đó không phải tăng trưởng. Đó là sự phình to trong hỗn loạn.

Rất nhiều doanh nghiệp SME tại Việt Nam hiện nay đang mắc kẹt trong mô hình:

Việc gì cũng phải hỏi sếp;
Quyết định nào cũng chờ sếp duyệt;
Nhân sự làm việc theo thói quen;
Không có quy trình chuẩn;
Họp liên tục nhưng hiệu quả thấp;
Dữ liệu rời rạc;
Vận hành phụ thuộc vào trí nhớ của người lãnh đạo.

Thoạt nhìn, doanh nghiệp vẫn hoạt động bình thường.

Nhưng chỉ cần:

một quản lý nghỉ việc,
một bộ phận quá tải,
hoặc người chủ tạm ngưng điều hành vài ngày,

toàn bộ hệ thống sẽ lập tức bộc lộ điểm yếu.

Đó là lý do nhiều doanh nghiệp mãi không thể vượt qua ngưỡng tăng trưởng.

Không phải vì thiếu khách hàng.

Mà vì thiếu một hệ thống vận hành đủ mạnh.

Sai lầm lớn nhất của nhiều chủ doanh nghiệp: Biến mình thành “nhân sự không thể thay thế”

Có giai đoạn, tôi từng nghĩ:

“Không ai hiểu công ty bằng mình.”

Vì vậy, việc gì tôi cũng tham gia: tuyển dụng, duyệt báo giá, xử lý khách hàng, kiểm tra vận hành, theo sát deadline, giải quyết mâu thuẫn nội bộ…

Mang tiếng là CEO nhưng thực chất chỉ là “nhân sự cấp cao nhất” trong công ty.

Tôi làm việc từ sáng đến đêm nhưng doanh nghiệp vẫn tăng trưởng chậm, đội ngũ thiếu chủ động và bản thân gần như không có cuộc sống riêng.

Cho đến khi tôi nhận ra:

Một doanh nghiệp trưởng thành không nằm ở việc người chủ giỏi đến đâu, mà nằm ở việc hệ thống có thể vận hành tốt như thế nào khi người chủ vắng mặt.

Đó cũng là thời điểm tôi bắt đầu thay đổi toàn bộ tư duy quản trị.

Từ quản lý bằng cảm tính sang vận hành bằng hệ thống

Tôi dành nhiều năm để tái cấu trúc lại doanh nghiệp: xây lại sơ đồ tổ chức, chuẩn hóa quy trình, phân quyền quản lý, thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất, chuẩn hóa mô tả công việc và xây dựng cơ chế phối hợp giữa các phòng ban.

Có thời điểm, tôi phải “đập đi làm lại” tới 7–8 lần.

Chi phí cho những lần tái cấu trúc đó lên tới hàng tỷ đồng.

Nhưng đổi lại, tôi nhận được một giá trị lớn hơn rất nhiều:

Doanh nghiệp bắt đầu vận hành ổn định mà không còn phụ thuộc vào một cá nhân nào.

Tại IBPO, chúng tôi gọi đó là:

“Quản trị để giải phóng lãnh đạo”

Bởi mục tiêu cuối cùng của quản trị không phải là kiểm soát nhiều hơn, mà là giúp doanh nghiệp:

vận hành rõ ràng,
phối hợp hiệu quả,
tăng trưởng bền vững,
và có thể mở rộng quy mô mà không rơi vào hỗn loạn.

5 cấp độ để một CEO thoát khỏi vòng xoáy vận hành

1. Quản lý bản thân: Người lãnh đạo phải thoát khỏi sự bận rộn vô nghĩa

Nhiều CEO hiện nay dành phần lớn thời gian cho việc xử lý tin nhắn, duyệt việc nhỏ, chữa cháy hoặc họp hành liên tục.

Trong khi đó, họ lại không còn đủ thời gian cho:

chiến lược,
thị trường,
sản phẩm,
đối tác,
và xây dựng đội ngũ kế thừa.

Khi người lãnh đạo bị kéo vào các sự vụ mỗi ngày, doanh nghiệp rất khó phát triển quy mô.

Tôi bắt đầu thay đổi bằng cách phân loại công việc, loại bỏ những việc không cần thiết và chỉ tập trung vào các quyết định mang tính chiến lược.

Đó là bước đầu tiên để thoát khỏi trạng thái “làm chủ nhưng sống như nhân viên”.

2. Quản lý công việc: Doanh nghiệp không thể vận hành bằng trí nhớ

Một trong những vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp SME là công việc tồn tại dưới dạng… truyền miệng.

Nhân sự cũ nghỉ việc đồng nghĩa với việc:

mất quy trình,
mất dữ liệu,
mất cách làm.

Mỗi phòng ban vận hành theo một kiểu khác nhau.

Khi mở rộng quy mô, sự hỗn loạn bắt đầu xuất hiện.

Vì vậy, tôi bắt đầu chuẩn hóa:

quy trình,
đầu việc,
cơ chế phối hợp,
tiêu chuẩn báo cáo,
thời gian xử lý công việc.

Khi mọi thứ được hệ thống hóa, doanh nghiệp không còn phụ thuộc vào việc “sếp phải nhớ tất cả”.

3. Quản lý con người: Nhân sự nghỉ việc không hẳn vì lương

Trước đây, tôi từng nghĩ:

“Nhân sự nghỉ việc chủ yếu vì thu nhập.”

Sau này tôi mới hiểu, phần lớn nhân sự rời đi vì doanh nghiệp thiếu sự rõ ràng.

Không rõ:

trách nhiệm,
quyền hạn,
tiêu chuẩn công việc,
lộ trình phát triển,
cơ chế đánh giá.

Một tổ chức mạnh không nằm ở việc có vài cá nhân xuất sắc, mà nằm ở khả năng giúp cả đội ngũ phối hợp hiệu quả trong cùng một hệ thống.

Đó là lý do IBPO luôn coi:

sơ đồ tổ chức,
mô tả công việc,
KPI,
cơ chế phối hợp,
quy trình vận hành

là nền móng cốt lõi của doanh nghiệp.

4. Quản lý hệ thống: Khi công ty có thể vận hành mà không cần sếp có mặt

Đây là giai đoạn khó nhất.

Bởi nhiều chủ doanh nghiệp thật ra không muốn buông quyền kiểm soát. Họ quen với việc kiểm tra mọi thứ, quyết định mọi thứ và tham gia vào mọi khâu vận hành.

Nhưng càng ôm nhiều việc, doanh nghiệp càng khó mở rộng.

Khi hệ thống đủ rõ ràng:

quản lý cấp trung có thể vận hành,
các phòng ban có thể tự phối hợp,
dữ liệu trở nên minh bạch,
rủi ro được kiểm soát tốt hơn,
doanh nghiệp có thể nhân bản quy mô.

Người lãnh đạo lúc này sẽ chuyển từ vai trò:

“Người xử lý công việc”

sang:

“Người thiết kế hệ thống”.

Đó là bước chuyển cực kỳ quan trọng của một doanh nghiệp trưởng thành.

5. Quản lý mục tiêu: Khi toàn bộ tổ chức cùng nhìn về một hướng

Nhiều doanh nghiệp làm rất nhiều nhưng hiệu quả vẫn thấp vì:

mỗi phòng ban theo một mục tiêu riêng,
nhân sự không hiểu ưu tiên của công ty,
KPI rời rạc,
thiếu liên kết chiến lược.

Khi mục tiêu được đồng bộ từ ban lãnh đạo xuống quản lý và tới từng nhân sự, doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh phối hợp rất lớn.

Khi đó:

mỗi công việc đều có mục tiêu rõ ràng,
mỗi bộ phận đều hiểu vai trò của mình,
nhà quản lý có dữ liệu để đưa ra quyết định nhanh hơn và chính xác hơn.

Doanh nghiệp bắt đầu vận hành bằng hệ thống thay vì bằng sự thúc ép liên tục.

“Sếp nhàn” không phải là ngồi chơi

Rất nhiều người hiểu sai về khái niệm “sếp nhàn”.

Thực tế, “sếp nhàn” không phải là không làm gì, mà là không còn bị mắc kẹt trong guồng quay vận hành mỗi ngày.

Để đạt được trạng thái đó, doanh nghiệp phải trả giá bằng:

thời gian,
tư duy,
chi phí,
và rất nhiều lần tái cấu trúc đau đớn.

Nhưng đổi lại, người lãnh đạo sẽ có thời gian cho những việc quan trọng hơn:

chiến lược,
mở rộng thị trường,
phát triển sản phẩm,
xây dựng đội ngũ,
và tạo ra giá trị dài hạn.

Bởi suy cho cùng:

Một doanh nghiệp mạnh không phải là doanh nghiệp có người chủ giỏi nhất, mà là doanh nghiệp có hệ thống đủ tốt để không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào.

————————

Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282