KHI VÀI KIỆN HÀNG TRỞ THÀNH BÀI KIỂM TRA CỦA CẢ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
Một thương hiệu quốc gia mất hàng chục năm để xây dựng uy tín. Nhưng đôi khi, chỉ vài kiện hàng cũng đủ tạo ra một cuộc khủng hoảng truyền thông kéo dài nhiều tháng.
Những vụ việc liên quan đến tiếp viên hàng không bị phát hiện vận chuyển hàng hóa chứa chất cấm trong thời gian qua không chỉ gây chấn động dư luận mà còn đặt ra một câu hỏi lớn cho giới quản trị: Làm thế nào một tổ chức vốn được xem là có tiêu chuẩn vận hành và kiểm soát nghiêm ngặt nhất thế giới vẫn có thể xuất hiện những lỗ hổng như vậy?
Đây không đơn thuần là câu chuyện của một cá nhân hay một nhóm nhân sự. Đó là câu chuyện về quy trình, kiểm soát nội bộ và những “vùng xám vận hành” mà nhiều doanh nghiệp đang vô tình bỏ qua.
Điều đáng sợ không phải là những kiện hàng
Trong mọi cuộc khủng hoảng doanh nghiệp, điều đáng lo ngại nhất thường không phải là sự cố được phát hiện. Điều đáng lo hơn là sự cố đó đã có thể tồn tại trong bao lâu trước khi bị phát hiện.
Khi một vụ việc liên quan đến vận chuyển hàng hóa bất thường xuất hiện, câu hỏi đầu tiên của nhà quản trị không nên là: “Ai là người chịu trách nhiệm?” mà phải là: “Hệ thống đã thất bại ở đâu để việc này có thể xảy ra?”
Bởi nếu một rủi ro có thể đi xuyên qua nhiều lớp kiểm soát khác nhau, vấn đề không còn nằm ở một cá nhân. Vấn đề nằm ở chính hệ thống.
Đó cũng là lý do những sự cố trong ngành hàng không luôn được giới quản trị đặc biệt quan tâm. Hàng không là lĩnh vực có mật độ quy trình dày đặc, tiêu chuẩn kiểm soát cao và mức độ giám sát thuộc hàng nghiêm ngặt nhất thế giới. Nếu một lỗ hổng vẫn có thể xuất hiện trong môi trường như vậy, các doanh nghiệp thông thường càng không thể chủ quan với hệ thống của mình.
Drama phía sau sự cố: Khi “xách hộ” trở thành vùng xám vận hành
Trong nhiều tổ chức có hoạt động quốc tế, việc nhân sự mang giúp đồ đạc, quà tặng hoặc hàng hóa cho người quen không phải là điều quá xa lạ. Ban đầu, đó có thể chỉ là một hành động mang tính cá nhân.
Tuy nhiên, dưới góc độ quản trị, đây lại là điểm khởi đầu của nhiều rủi ro. Ngay khi một món đồ được đưa vào hệ thống vận hành mà không có cơ chế xác minh đầy đủ về nguồn gốc, trách nhiệm và nội dung bên trong, doanh nghiệp đã tạo ra một “vùng xám”.
Trong vùng xám đó, không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng, không có cơ chế truy xuất minh bạch, thiếu các lớp kiểm tra độc lập và rủi ro liên tục được chuyển từ người này sang người khác.
Điều đáng lo ngại là những vùng xám như vậy thường không xuất hiện do cố ý. Chúng hình thành từ những ngoại lệ nhỏ được chấp nhận quá nhiều lần cho đến khi trở thành thói quen vận hành.
Thất bại thứ nhất: Hệ thống phụ thuộc vào việc con người luôn làm đúng
Nhiều doanh nghiệp tin rằng quy trình của mình an toàn vì nhân viên được đào tạo tốt. Đây là một giả định nguy hiểm.
Trong quản trị hiện đại, một hệ thống tốt không được thiết kế dựa trên giả định rằng mọi người luôn hành động hoàn hảo. Ngược lại, hệ thống phải được xây dựng trên giả định rằng sai sót sẽ xảy ra.
Nếu chỉ cần một cá nhân thiếu cảnh giác hoặc đưa ra một quyết định sai lầm là toàn bộ hệ thống kiểm soát bị vô hiệu hóa, điều đó cho thấy hệ thống đang phụ thuộc quá nhiều vào con người.
Đây là dạng rủi ro phổ biến trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Quy trình vẫn tồn tại, biểu mẫu vẫn tồn tại, quy định vẫn tồn tại, nhưng cơ chế ngăn ngừa sai sót lại chưa thực sự tồn tại.
Thất bại thứ hai: Không ai nhìn thấy toàn bộ hành trình của rủi ro
Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của quản trị rủi ro là khả năng truy xuất trách nhiệm.
Doanh nghiệp cần biết ai tạo ra rủi ro, ai tiếp nhận, ai phê duyệt, ai kiểm tra và ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Khi một vật phẩm hoặc một giao dịch đi qua nhiều cá nhân nhưng không ai thực sự sở hữu trách nhiệm cuối cùng, rủi ro sẽ bị “pha loãng”. Đến khi sự cố xảy ra, tất cả đều có liên quan nhưng không ai chịu trách nhiệm hoàn toàn.
Đây là dấu hiệu điển hình của một quy trình được thiết kế chưa đủ chặt chẽ.
Thất bại thứ ba: Ba tuyến phòng thủ không hoạt động đúng vai trò
Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, mô hình “Three Lines of Defense” được xem là nền tảng của hệ thống kiểm soát.
Tuyến phòng thủ thứ nhất là bộ phận vận hành – nơi rủi ro phát sinh đầu tiên. Các bộ phận trực tiếp thực hiện công việc phải chịu trách nhiệm nhận diện và ngăn ngừa rủi ro ngay từ đầu.
Tuyến phòng thủ thứ hai là bộ phận quản trị rủi ro và tuân thủ (Compliance). Nhiệm vụ của tuyến này là giám sát, đặt câu hỏi và phát hiện các dấu hiệu bất thường.
Tuyến phòng thủ thứ ba là kiểm toán nội bộ. Đây là lớp đánh giá độc lập nhằm kiểm tra xem các cơ chế kiểm soát có đang thực sự vận hành hiệu quả hay không.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nếu một rủi ro có thể đi xuyên qua cả ba lớp kiểm soát mà không bị phát hiện, doanh nghiệp cần xem xét lại toàn bộ kiến trúc quản trị của mình. Khi đó, vấn đề không còn nằm ở một sai sót đơn lẻ mà là dấu hiệu cho thấy hệ thống đang mất dần khả năng tự bảo vệ.
Khi ngoại lệ trở thành văn hóa
Nhiều cuộc khủng hoảng lớn trong lịch sử doanh nghiệp không bắt đầu bằng những hành vi vi phạm nghiêm trọng. Chúng bắt đầu bằng những ngoại lệ rất nhỏ: một lần bỏ qua quy trình, một lần linh động vì quen biết hoặc một lần cho rằng rủi ro sẽ không xảy ra.
Những ngoại lệ đó lặp đi lặp lại. Theo thời gian, chúng không còn bị xem là ngoại lệ nữa mà trở thành một phần của văn hóa vận hành.
Đây là giai đoạn nguy hiểm nhất đối với mọi tổ chức. Bởi khi rủi ro được bình thường hóa, hệ thống sẽ mất dần khả năng nhận diện nguy cơ.
Bài học cho doanh nghiệp đang tăng trưởng
Không nhiều doanh nghiệp vận hành trong môi trường phức tạp như ngành hàng không. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều đang đối mặt với những “kiện hàng vô hình” của riêng mình.
Đó có thể là một giao dịch không được kiểm tra đầy đủ, một khoản chi được phê duyệt theo cảm tính, một khách hàng được bỏ qua bước thẩm định hoặc một quy trình bị rút gọn để tiết kiệm thời gian.
Ban đầu, những ngoại lệ này giúp công việc diễn ra nhanh hơn. Nhưng về lâu dài, chúng chính là nguồn gốc của các cuộc khủng hoảng lớn.
Khủng hoảng hiếm khi xuất hiện đột ngột. Phần lớn khủng hoảng là kết quả của hàng trăm ngoại lệ nhỏ tích tụ trong nhiều năm mà không được nhận diện hoặc xử lý kịp thời.
Trong quản trị, điều nguy hiểm nhất không phải là sai sót
Điều nguy hiểm nhất là hệ thống không còn khả năng phát hiện sai sót.
Một tổ chức có thể sở hữu thương hiệu mạnh, đội ngũ giỏi và quy mô lớn. Nhưng nếu các vùng xám vận hành tiếp tục tồn tại, cơ chế phản biện suy yếu và các lớp kiểm soát mất đi tính độc lập, rủi ro sẽ chỉ còn là vấn đề thời gian.
Cuối cùng, sức mạnh của một hệ thống không nằm ở việc mọi thứ vận hành trơn tru khi điều kiện thuận lợi. Sức mạnh thực sự nằm ở khả năng phát hiện sự thật sớm hơn khủng hoảng.
Doanh nghiệp không sụp đổ vì những gì họ không biết. Doanh nghiệp thường sụp đổ vì những điều mọi người trong tổ chức đều biết nhưng không ai xem đó là rủi ro.
IBPO – Đồng hành xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp bài bản
Tại IBPO, chúng tôi hỗ trợ doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình vận hành, xây dựng SOP, thiết kế hệ thống KPI, hoàn thiện cơ chế kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.
Bởi lợi thế cạnh tranh bền vững không đến từ việc tăng trưởng nhanh hơn đối thủ, mà đến từ khả năng tăng trưởng trong khi vẫn duy trì được tính minh bạch, khả năng kiểm soát và năng lực quản trị rủi ro khi quy mô doanh nghiệp ngày càng mở rộng.
————————
Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!
Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp
Website: https://ibpo.vn
Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/
Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail
Hotline: 0392693268 – 0909110282
————————
Tham khảo các bài viết liên quan:
- IBPO bắt đầu dự án tư vấn xây dựng quy trình cho MSI
- IBPO Xây Dựng Quy Trình Cho Công Ty Thành Đạt
- IBPO Khảo Sát Tân Hoàng Minh Phát Trước Khi Xây Dựng Quy Trì
- iBPO ký MOU với Sở KHCN triển khai OKR/KPI trong hành chính công
- iBPO khởi động dự án tư vấn xây dựng quy trình cho Gốm sứ Nam Việt
- iBPO triển khai đào tạo áp dụng quy trình tại Nam Việt
- BỎ QUA MỘT BƯỚC, TRẢ GIÁ CẢ HỆ THỐNG: BÀI HỌC TỪ TAI NẠN NHÀ MÁY
