Uber 2017: Khủng hoảng vì thiếu quản trị con người

Tăng trưởng thần tốc không thể cứu một hệ thống vận hành đang rạn nứt từ bên trong

Năm 2017, Uber rơi vào cuộc khủng hoảng nội bộ lớn nhất trong lịch sử công ty.

Điều đáng chú ý là ở thời điểm đó, Uber không hề suy yếu về mặt kinh doanh.

Họ vẫn là startup công nghệ tăng trưởng nhanh bậc nhất thế giới:

hiện diện tại hàng trăm thành phố,
được định giá hàng chục tỷ USD,
sở hữu tốc độ mở rộng khiến cả Thung lũng Silicon phải dè chừng.

Tuy nhiên, chỉ trong vài tháng, hàng loạt vấn đề nội bộ đồng loạt bùng phát:

tố cáo quấy rối trong công ty,
xung đột văn hóa,
lãnh đạo cấp cao từ chức,
niềm tin nhân sự suy giảm,
và cuối cùng là sự ra đi của CEO Travis Kalanick.

Khủng hoảng của Uber nhanh chóng trở thành một case study kinh điển trong giới quản trị doanh nghiệp.

Bởi phía sau câu chuyện này không đơn thuần là “drama nội bộ”, mà là ví dụ điển hình cho một vấn đề rất nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nóng thường gặp phải:

Quy mô doanh nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ trưởng thành của hệ thống quản trị.

Khởi nguồn khủng hoảng: Một bài viết khiến cả Uber chấn động

Tháng 2/2017, cựu kỹ sư Susan Fowler công bố bài viết cá nhân mô tả trải nghiệm làm việc tại Uber.

Trong bài viết, cô cho biết:

các phản ánh về quấy rối không được xử lý thỏa đáng,
bộ phận HR thiếu tính độc lập,
quản lý có thành tích kinh doanh tốt thường được ưu tiên bảo vệ,
và văn hóa nội bộ tồn tại nhiều hành vi cạnh tranh độc hại.

Bài viết nhanh chóng lan rộng trên truyền thông toàn cầu.

Điều khiến thị trường bất ngờ không nằm ở một vụ việc riêng lẻ, mà ở việc nhiều nhân sự cũ bắt đầu xác nhận rằng những vấn đề này đã tồn tại trong thời gian dài.

Sau đó, Uber buộc phải mở cuộc điều tra nội bộ quy mô lớn với sự tham gia của bên thứ ba.

Kết quả điều tra dẫn đến:

hàng loạt nhân sự bị sa thải,
nhiều lãnh đạo cấp cao rời công ty,
và một cuộc tái cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chưa từng có trong lịch sử Uber.

Góc nhìn quản trị: Uber không thiếu người giỏi, họ thiếu hệ thống kiểm soát

Sai lầm lớn nhất của Uber không nằm ở công nghệ hay chiến lược tăng trưởng.

Vấn đề cốt lõi nằm ở việc:

Công ty mở rộng quá nhanh trong khi hệ thống quản trị nội bộ chưa được chuẩn hóa tương ứng.

Trong nhiều startup tăng trưởng nóng, doanh nghiệp thường ưu tiên:

tốc độ,
thị phần,
doanh thu,
khả năng mở rộng.

Ở giai đoạn đầu, điều đó giúp công ty bứt phá rất nhanh.

Tuy nhiên, khi quy mô nhân sự tăng mạnh, mô hình vận hành cảm tính bắt đầu tạo ra nhiều rủi ro:

quản lý thiếu kiểm soát,
văn hóa phụ thuộc vào cá nhân,
HR không đủ quyền lực,
các vấn đề nội bộ không có cơ chế xử lý rõ ràng.

Uber năm 2017 là ví dụ điển hình cho giai đoạn “hypergrowth nhưng governance chưa trưởng thành”.

Vấn đề lớn nhất: Thiếu hệ thống quản trị rủi ro con người

Từ góc nhìn quản trị doanh nghiệp, điểm đáng chú ý nhất trong khủng hoảng Uber là:

Công ty gần như không có hệ thống quản trị hành vi nội bộ đủ chặt chẽ cho quy mô mà họ đang vận hành.

Nói cách khác, Uber đã phát triển như một tập đoàn toàn cầu, nhưng nhiều cơ chế vận hành nội bộ vẫn mang tư duy startup giai đoạn đầu.

Những lỗ hổng quy trình bộc lộ rõ ràng

Qua các báo cáo và cuộc điều tra sau khủng hoảng, có thể thấy Uber thời điểm đó tồn tại nhiều khoảng trống trong quản trị.

1. Thiếu cơ chế xử lý phản ánh độc lập

Nhiều phản ánh nội bộ được xử lý trực tiếp thông qua quản lý hoặc HR nội bộ.

Điều này tạo ra xung đột lợi ích khi:

người bị phản ánh lại là quản lý cấp trên,
hoặc nhân sự liên quan đang nắm KPI quan trọng.

Trong quản trị hiện đại, các doanh nghiệp lớn thường xây dựng:

hệ thống phản ánh ẩn danh (anonymous reporting system),
quy trình escalation,
cơ chế điều tra độc lập,
chính sách bảo vệ người tố cáo.

Đây là lớp kiểm soát quan trọng giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro văn hóa nội bộ.

2. HR tồn tại nhưng thiếu quyền lực thực tế

Một trong những điểm bị chỉ trích nhiều nhất tại Uber là vai trò của HR.

Vấn đề không nằm ở việc “có HR hay không”, mà ở chỗ:

HR không đủ độc lập để trở thành bộ phận kiểm soát văn hóa tổ chức.

Trong nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nóng, HR thường bị giới hạn ở vai trò:

tuyển dụng,
hành chính,
hỗ trợ vận hành.

Trong khi đó, các chức năng quan trọng hơn lại chưa được xây dựng đầy đủ:

governance,
employee relations,
leadership compliance,
cultural risk management.

Khi HR không có quyền escalation hoặc không đủ ảnh hưởng với leadership team, các vấn đề nội bộ rất dễ bị trì hoãn xử lý.

3. KPI tăng trưởng lấn át KPI quản trị

Đây là vấn đề mang tính hệ thống.

Uber thời kỳ đó nổi tiếng với văn hóa:

tăng trưởng cực nhanh,
cạnh tranh mạnh,
ưu tiên kết quả,
liên tục mở rộng thị trường.

Mô hình này giúp công ty bứt tốc rất nhanh.

Tuy nhiên, nó cũng tạo ra một rủi ro phổ biến trong quản trị:

Khi doanh nghiệp chỉ đo hiệu quả bằng kết quả kinh doanh, hành vi tổ chức sẽ dần bị xem nhẹ.

Đây là thời điểm:

quản lý toxic dễ được dung thứ,
quy trình bị xem là “làm chậm tốc độ”,
văn hóa bắt đầu phụ thuộc vào cá nhân thay vì hệ thống.

Bài học cho các doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh

Khủng hoảng của Uber cho thấy một thực tế đáng chú ý:

Quy trình quản trị con người không thể đi sau tăng trưởng.

Nhiều doanh nghiệp chỉ bắt đầu quan tâm đến:

SOP,
governance,
compliance,
quản trị văn hóa,
cơ chế kiểm soát nội bộ

… khi công ty đã phát sinh vấn đề.

Trong khi đó, ở giai đoạn mở rộng nhanh, đây lại là những nền tảng cần được xây dựng sớm nhất.

5 dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang đối mặt với rủi ro văn hóa nội bộ

1. HR không có quyền escalation độc lập

Mọi vấn đề đều phải thông qua quản lý trực tiếp.

2. KPI chỉ đo kết quả kinh doanh

Không có tiêu chí đánh giá về năng lực quản trị đội ngũ hoặc hành vi lãnh đạo.

3. Không có cơ chế phản ánh ẩn danh

Nhân sự ngại phản hồi vì lo ngại ảnh hưởng đến vị trí công việc.

4. Văn hóa phụ thuộc vào một vài cá nhân

Doanh nghiệp vận hành dựa trên “người mạnh” thay vì hệ thống.

5. Quy trình tồn tại trên giấy nhưng không được vận hành thực tế

Đây là dấu hiệu phổ biến ở nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh.

Tăng trưởng nhanh không nguy hiểm bằng tăng trưởng thiếu kiểm soát

Điều khiến Uber trở thành case study đáng nhớ không phải vì công ty thất bại.

Trên thực tế, Uber vẫn tiếp tục phát triển sau khủng hoảng.

Tuy nhiên, câu chuyện năm 2017 cho thấy một điều rất rõ:

Một doanh nghiệp có thể sở hữu công nghệ mạnh, tăng trưởng nhanh và thị phần lớn, nhưng vẫn đối mặt với khủng hoảng nếu hệ thống quản trị nội bộ không trưởng thành tương ứng.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, văn hóa doanh nghiệp không còn là khẩu hiệu truyền thông.

Đó là kết quả của:

cơ chế vận hành,
hệ thống kiểm soát,
cấu trúc quản trị,
quy trình quản lý con người rõ ràng và nhất quán.

IBPO – Đồng hành xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp bài bản

Tại IBPO, chúng tôi hỗ trợ doanh nghiệp:

chuẩn hóa quy trình vận hành,
xây dựng SOP,
thiết kế hệ thống quản trị nội bộ,
kiểm soát rủi ro vận hành,
phát triển mô hình quản trị phù hợp với từng giai đoạn tăng trưởng.

Bởi trong dài hạn, sự bền vững của doanh nghiệp không được quyết định bởi tốc độ tăng trưởng ngắn hạn, mà bởi khả năng vận hành ổn định khi quy mô ngày càng mở rộng

————————

Nếu bạn cần xây dựng quy trinh và triển khai ISO cho doanh nghiệp của bạn, iBPO sẵn sàng đồng hành!

Công ty cổ phần IBPO – Nâng tầm quản trị doanh nghiệp

Website: https://ibpo.vn

Linkedin: https://www.facebook.com/iBPO.Dichvuquytrinh/

Email: contact@ibpo.vn – maibtt.ibpo@gmail

Hotline: 0392693268 – 0909110282